Sulla base delle analisi del CINEAS – Consorzio Universitario fondato nel 1987 dal Politecnico di Milano, che ha la missione di diffondere la cultura del Rischio e che offre alta formazione annualmente a circa 2000 professionisti – i rischi esistenziali richiedono forma mentis, processi decisionali e approcci metodologici nuovi e coerenti con grado di incertezza dell’ambiente e le caratteristiche proprie di ogni singola impresa.
Perché è necessario identificare i rischi esistenziali?
Nessuno può negare che gli ultimi anni sono stati caratterizzati da eventi che per intensità e frequenza hanno creato situazioni a cui non eravamo abituati. L’epidemia di Covid19, il sorgere di conflitti armati in regioni geografiche a noi vicine, l’interruzione delle catene di approvvigionamento e la scarsità di materie prime, un tasso di inflazione dimenticato da decenni e eventi climatici estremi sempre più frequenti ci segnalano che l’incertezza sul futuro aumenta e, soprattutto, che il rischio cresce.
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Se l’attività di impresa, per sua natura, è rischiosa, assumono sempre maggiore rilevanza, accanto al rischio finanziario, i rischi strategici e operativi e, alcuni, possono rivelarsi letali.
Il Rischio riflette il potenziale che possano accadere eventi dannosi. L’evento dannoso è la materializzazione del rischio. Sono rischi “esistenziali” quelli che possono mettere in pericolo la perennità dell’impresa o l’incolumità delle persone. La gravità dell’impatto possibile determina se il rischio è “esistenziale”. Esso può trarre origine da condizioni di mercato avverse o da decisioni sbagliate, che non siano state tempestivamente corrette.
Per proteggersi dai rischi esistenziali bisogna poter agire, come anticipato, su tre fattori:
- La forma mentis che stabilisce il risultato atteso dell’azione di prevenzione;
- I processi decisionali che danno atto dell’importanza della prevenzione;
- Gli approcci metodologici che determinano l’efficacia della prevenzione.
Ci limiteremo ad una illustrazione sintetica
La “forma mentis” o “mindset” è l’elemento più importante. L’essere umano è dotato della competenza straordinaria di poter immaginare il futuro, una qualità che all’uomo primitivo consentiva di anticipare i pericoli. Una capacità che non esercitiamo volentieri. Infatti, è stato dimostrato che le comunicazioni che mettono in scena potenziali eventi dannosi, vengono filtrate e poi scartate dal nostro cervello. Per i rischi esistenziali, serve perciò la “forma mentis del pilota d’aereo”: si tratta di definire, in modo razionale e quando si è a terra, gli scenari peggiori che potrebbero verificarsi durante il volo, alfine di prendere tutte le precauzioni per ottenere l’obiettivo “incidente zero”.
Si noti che il concetto di “tolleranza al rischio” suggerisce che un certo livello di rischio possa essere accettabile. Per un rischio esistenziale, nessun livello di rischio è tollerabile: il pilota non sale sull’aereo con la previsione che possa cadere, ma con la determinazione di arrivare a destinazione.
I processi decisionali segnalano la rilevanza attribuita alla gestione dei rischi all’interno dell’impresa. Nella tabella, tratta dalle ricerche di Ipsos per l’Osservatorio dei Rischi delle Medie Imprese Italiane, si rileva che solo un quarto delle imprese intervistate gestisce i rischi al livello del Consiglio di Amministrazione.
Il CdA dovrebbe, invece, selezionare tra i rischi presentati nella mappatura, quelli che, per l’attività svolta dall’impresa, possono avere natura esistenziale e ordinare l’azione di prevenzione. Spesso, i rischi sono considerati un argomento prettamente “tecnico”, dimenticando che i tecnici non si sentono “motivati ad agire” se la direzione d’impresa non porta attenzione al loro lavoro e “liberi di agire” se non hanno ricevuto le deleghe necessarie.
Il Consiglio di Amministrazione riveste un ruolo chiave di difesa e protezione. Mentre il management dell’impresa deve dedicarsi allo sviluppo dell’attività e concentrarsi sulle performance economiche, il Consiglio, dotato delle necessarie competenze, può identificare i rischi normativi, reputazionali e di perturbazione dei mercati, a maggior impatto, assicurando così la perennità dell’azienda.
Infine, servono approcci metodologici nuovi: estrapolare gli eventi passati non basta più. Nella costruzione del Business Continuity Plan dell’impresa, strumento necessario per la consapevolezza dei rischi e delle azioni da prevedere in caso di avvenimenti gravi, occorre adottare tecniche, come la definizione di scenari estremi, che descrivano accadimenti ipotetici capaci di minacciare la sopravvivenza dell’impresa. L’evento non accadrà probabilmente come previsto, ma le azioni progettate si dimostreranno comunque utili a limitare i danni.
Conclusione
Le imprese sono chiamate ad operare in un mondo più rischioso, dove la continuità dell’impresa può essere minacciata da rischi di natura “esistenziale”. Tuttavia, se la determinazione è quella di non scendere ad alcun compromesso sulla sicurezza, se la Risk Governance dell’impresa promuove le azioni di prevenzione e se il Business Continuity Plan non resta un documento formale, ma diventa il luogo di riflessione sulla mitigazione degli eventi dannosi, l’impresa si sarà dotata del sistema immunitario per affrontare con successo l’incertezza crescente dei mercati in cui opera.
Massimo Michaud,
Presidente CINEAS
www.cineas.it
