È ormai evidente che l’Intelligenza Artificiale (AI) stia contribuendo a riscrivere il perimetro d’azione delle organizzazioni diventando al tempo stesso uno strumento sempre più strategico per il successo aziendale.
Questo implica un ripensamento dei tradizionali modelli di business: nei prossimi anni, il focus si sposterà dai classici B2B e B2C ad un B2AI, dove gli individui utilizzeranno l’AI per qualunque azione di marketing, evolvendo fino ad un modello AI2AI in cui i sistemi di Intelligenza Artificiale, interagendo tra di loro, daranno vita a una dinamica organizzativa ondivaga tra domanda e offerta.
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Attenzione però a non confondere i sistemi relegandoli alla mera tecnologia: in un’accezione più ampia, per “sistema” ci si riferisce a un’entità in cui interagiscono elementi rafforzando ancor di più l’azione umana. Si considera quindi una centralità dell’individuo che, diventando perno critico nei processi innovativi e evolutivi, trasforma il modello di comunicazione da tattico a strategico. Così, nell’era dell’AI, le persone si riprendono un ruolo fondamentale di relazione e interazione tra team interni/esterni dove la gestione del capitale reputazionale diventa fondamentale per mantenere attrattività sul mercato.
Purtroppo, però, si nota che la comunicazione tra individui interni ed esterni manca di implementazione strutturale e codificata, infatti solo 1 comunicatore su 10 adotta l’AI nella propria attività. Potremmo dire che esiste al momento solo una forma di entusiasmo.
Capiamo invece come si può trasformare questo entusiasmo raccogliendo valore da un’utile interazione che genera un ingaggio prolifico tra team operativi. Ecco che l’approccio “agile” interviene a supporto della visualizzazione di tutto ciò che non è visibile, aiutando a far emergere i punti di debolezza (ripetitivi e di non valore) o di utilità applicabili sia a persone che a processi.
A tal proposito la logica agile sostiene differenti metodologie, tra cui la più diffusa e di successo è la Lean attraverso l’applicazione del Value Strem Mapping (VSM). Questo strumento, utilizzato in Lean Manufacturing, analizza e progetta i flussi di informazioni necessari a guidare un prodotto o un servizio attraverso i suoi percorsi critici.
Il VSM è la rappresentazione delle diverse fasi del processo, come l’approvvigionamento delle materie prime, la produzione, l’immagazzinamento, la distribuzione e così via. Il tutto deve essere raffigurato su un diagramma di flusso per dare vita al “flusso di valore” attuale. Una volta creato il diagramma di flusso, l’obiettivo è quello di analizzare e identificare le aree di valore e di spreco, come i tempi di attesa, gli eccessi di produzione, il trasporto inutile, i difetti, ecc.
Le aree identificate sono oggetto di miglioramento continuo, con l’obiettivo di ridurre o eliminare lo spreco e migliorare l’efficienza complessiva del processo.
La scrittura del VSM passa attraverso le fasi di:
- “as is”: raffigurare il flusso di valore corrente;
- “to be”: ripercorrere il disegno identificando i punti di spreco o di non valore;
- “to do”: descrivere la lista di azioni da mettere in atto per migliorare il flusso di valore.
In sintesi, il Value Stream Mapping è un potente strumento di gestione che aiuta le aziende a visualizzare i loro processi, identificare le inefficienze e pianificare le migliorie.
La logica che sottende questo esercizio di visual design è riconducibile all’attività di osservazione di un team (mai di una sola persona): quando gli individui sono invitati ad osservare devono sforzarsi cognitivamente a pensare e, in questo modo, ecco che emergono risorse infinite e talenti nascosti. Dal manufacturing, questo tipo di approccio si è infatti evoluto ed è applicato anche alle persone (People Value Stream Map) con l’obiettivo di accrescerne costantemente il valore, dall’ingresso nell’organizzazione e lungo tutta la loro vita aziendale.
Possiamo quindi affermare che i due tipi di Value Stream descritti (prodotti e persone) devono saldarsi tra di loro creando un circolo virtuoso di persone di qualità che generano prodotti di qualità avviando così il miglioramento continuo. Quest’ultimo è centrato sul concetto di team che rappresenta il modo concreto in cui si svolge costantemente l’interazione tra i due flussi di valore.
Infine, è bene considerare che il successo di un’ottimizzazione delle risorse dipende dalla disponibilità degli individui ad adattarsi: è necessario disimparare i vecchi paradigmi mentali e imparare a coesistere con agenti non-umani che saranno sempre più presenti nella nostra vita professionale e non.
I Certificate of Advanced Studies (CAS) “Sviluppare organizzazioni agili, adattive e sostenibili” e “Intelligenza Artificiale applicata al processo di trasformazione digitale” erogati dal Dipartimento tecnologie innovative della SUPSI intendono approfondire questi temi fornendo utili strumenti e conoscenze per il miglioramento e la crescita organizzativa.
Michela Manini,
Docente senior SUPSI DTI
www.supsi.ch/it/web/dti
