Molte aziende familiari mantengono negli anni la “leggenda” del loro fondatore; storia di lotte, successi e insuccessi, sogni e ambizioni. Diverse generazioni hanno vissuto e vivono all’ombra del “patriarca” dell’azienda, ottenendo altrettanti successi o dissipando patrimoni. Molti padri confondono la stimolazione del talento con quello che è “coccolare” le giovani leve cresciute in famiglia.
Nel secondo caso fanno involontariamente un “danno” e aprono, inconsciamente, le porte all’implosione del business familiare. Il passaggio generazionale presenta non pochi problemi ed è fonte di molte preoccupazioni nelle famiglie imprenditoriali: si dice che la prima generazione fondi l’azienda, la seconda la consolida e la sviluppa e la terza la chiude… per fortuna non sempre è così!
Figli e nipoti hanno ambizioni imprenditoriali? … o sono orientati a hobbies costosi e ad ostentare il frutto dei sacrifici di atri? … saranno un orgoglio per la tradizione imprenditoriale familiare o metteranno in imbarazzo la stessa? Pensare di trasferire l’attività di famiglia alle future generazioni è molto facile, metterlo in pratica è difficile, raggiungere e consolidare questo obiettivo negli anni successivi è ancora più complicato.
Sicuramente dopo aver fondato e gestito aziende straordinarie, una delle sfide più importanti degli imprenditori è orientare le nuove generazioni a subentrare in azienda.
- Come essere discreti nel consigliare senza imporre evitando di sortire effetti opposti a quelli desiderati?
- Come fornire consigli utili magari non chiesti e come giustificare di non averli dati quando, invece, richiesti?
Sono aspetti fondamentali che, se mal gestiti, potrebbero danneggiare le relazioni familiari.
Dialogo, chiarezza, aspirazioni e collaborazione devono essere bilanciate e indissolubili compagne di questo percorso. Ho più di un figlio:
- cosa faccio per l’uno e per gli altri?
- In quale modo posso relazionarmi con loro?
- Hanno la motivazione e le capacità di gestire l’azienda di famiglia?
- Come evitare di metterli in una competizione negativa e farli collaborare produttivamente?
La pianificazione del passaggio generazionale non può essere affrontata il giorno prima per il giorno dopo, deve essere pianificata nel tempo conducendola per mano e dando risposte alle domande citate. Alcuni dei più grandi imprenditori sono cresciuti all’interno di un’azienda di famiglia.
Nelle loro Organizzazioni hanno appreso cosa significa fare il mestiere; sono stati seguiti da validi maestri frutto delle precedenti generazioni.
Questo aspetto, per chi lo ha, è un asset importante! Inseriti razionalmente nell’organizzazione aziendale hanno potuto acquisire e patrimonializzare questo vantaggio. Le giovani leve qualificate contribuiscono allo sviluppo dell’azienda portando nuove energie, innovazione e apertura nei mercati. Coltivare un potenziale talento imprenditoriale significa assicurare il supporto delle sue idee, farlo crescere ed osservarlo. Non imponetegli di essere come piacerebbe a voi! … o, peggio, come sareste voi! Le future generazioni di imprenditori percepiscono il mercato in modo diverso rispetto a quelle che sono state le intuizioni e le scelte dei fondatori: il mondo cambia e corre in modo diverso.
Sarà alla fine un vantaggio per tutti se il passaggio generazionale porterà imprenditori coinvolti, positivamente affamati, motivati e in grado di creare. Alle imprese servono nuove energie, passione ed elasticità per adattarsi ai cambiamenti e alle sfide: perché non trovarle, se possibile, all’interno della propria famiglia? I giovani hanno bisogno di misurare il proprio coraggio, le proprie capacità e di accrescere la propria autostima. È fondamentale trovare l’equilibrio tra osservare, guidare e consigliare. Il passaggio generazionale deve mettere in condizioni l’azienda di avere un valore aggiunto, positivo e produttivo: evolvere e non implodere.
Oltre agli aspetti motivazionali e psicologici citati, la successione aziendale deve essere pianificata con i corretti strumenti economici e giuridici. Vediamone alcuni
Creare le condizioni legali che incontrano le proprie esigenze ed aspirazioni è un altro importante tema da affrontare subito dopo quello psicologico e motivazionale. Le possibilità sono diverse: dalla ripartizione del capitale su singole holding familiari, espressione della volontà di ogni figlio, alla regolamentazione dei rapporti economici interni (alla famiglia) attraverso veri e propri “patti” regolamentatori. L’obiettivo è dare la possibilità a chi ha la proprietà dell’azienda di pianificare la successione utilizzando, laddove consentito, disposizioni normative agevolative all’uopo predisposte dai Legislatori.
Per questo motivo conviene (e diviene necessario) impostare il futuro di ciò che è stato creato sia esso per donazioni, costituzione di vincoli di destinazione, atti a titolo gratuito, patti di famiglia o mortis causa. Sicuramente uno dei principali problemi delle PMI familiari è la struttura accentrata
prevalentemente nelle mani di un solo “timoniere”. Molte di esse non hanno una catena di manager completamente autonomi. Ciò impone di creare un’organizzazione per i giovani che sia in grado di supportarli nella sostituzione di un’unica persona nei ruoli strategici e di comando.
Esistono strumenti giuridici propri di ogni giurisdizione e ciascuno di essi deve essere costruito sulle esigenze di destinazione del patrimonio aziendale familiare. Possiamo pensare all’utilizzo di trust con vincoli specifici oppure la costituzione di società semplici per la gestione (non commerciale) delle
quote. Ed ancora, il conferimento delle partecipazioni in società nazionali o estere, la comunione dei titoli partecipativi in azienda tra le giovani leve oppure la divisione del capitale tra i diversi beneficiari. Ed anche, la valutazione della cessione della nuda proprietà della partecipazione.
Non da ultima potrebbe essere valutata l’ipotesi di cedere a terzi l’azienda di famiglia una volta che si è verificato il disinteresse delle generazioni successive. Gli istituti e gli strumenti citati presentano ovviamente anche implicazioni fiscali diverse. Ciò costituisce un valido motivo per un’attenta pianificazione del futuro che non potrà prescindere dagli aspetti evidenziati e dalla corretta pianificazione, magari con l’utilizzo di un valido Business Plan di supporto.
Quest’ultimo strumento, più che presentare l’azienda ad altri per ottenere il pianificato, servirà come linea guida per condurre la transizione generazionale. Dovrà essere costruito, proprio per il suo fine, in forma più estensiva di un tradizionale Business Plan. Sarà un mix di accordi e di piani che disciplinano e tracciano la mappa per giungere nel migliore dei modi all’obiettivo preposto. Dovrà delineare i rapporti interni alla famiglia, le scelte operate e il perché; come l’attività dovrà continuare e prosperare sotto la guida delle giovani generazioni.
Ogni espressione della proprietà è vincolata a funzioni ben definite e adempimenti stabiliti. Dovranno essere previste anche delle “exit strategy” per
eventuali ripensamenti dell’ultimo minuto. Solo quando definito si potrà, eventualmente, presentare e spiegare anche agli ambienti esterni all’azienda (banche, clienti, fornitori e altri) che, forse, in un cambio generazionale potrebbero identificare più incognite che certezze.
Siamo sicuri che, osservando gli aspetti brevemente citati in questo articolo, il cambio generazionale nelle aziende di famiglia potrà essere affrontato con la dovuta serenità. L’arco dell’imprenditore saprà scoccare la propria freccia verso il futuro?!
Di Giorgia Confalonieri, Bachelor in Economia delle Imprese e Franco Confalonieri, Dottore Commercialista Docente Business Plan
