Certamente la recente guerra in Ucraina non ha fatto altro che acuire il contesto macroeconomico già difficile.
La scala dell’impatto è tale che spinge a pianificare il futuro in maniera radicalmente diversa da come si è fatto finora, cercando quanto più possibile di far emergere dalla crisi una serie di insegnamenti e di soluzioni strategiche e organizzative. Come essere a prova di futuro? Come diventare #futureready? È questa la domanda che ha guidato il nostro lavoro riportato nel recente volume “Rilanciare la competitività. Dalla creazione di valore condiviso al ridisegno dei modelli di business”.
Lo studio delle imprese top performer del manifatturiero e dei servizi (ovvero quelle con un tasso di crescita annuo sul decennio 2011-2020 per dipendenti, fatturato e redditività superiore a quello dei propri concorrenti) suggerisce che il rilancio della competitività possa passare dal ridisegno dei modelli di business lungo sei traiettorie strategiche.
Traiettoria 1: “From Panic to Purpose”
La prima traiettoria riporta al centro della strategia il perché, gli scopi alti per cui fare impresa, in ottica di creazione di valore condiviso, riscoprendo o ridefinendo lo scopo ultimo del fare impresa, alla ricerca di un perché che trascenda il mero profitto, guardi alla sostenibilità.
Traiettoria 2: “From Prediction to Preparedness”
La seconda traiettoria ricorda alle imprese come non serva predire la prossima crisi, quanto, piuttosto, lavorare sul proprio grado di preparazione per poter affrontare ogni tipo di scenario futuro. Occorre agire come una trend-driven organization e condurre continui esperimenti in una logica di design thinking.
Traiettoria 3: “From Transaction to Interaction”
La terza traiettoria invita le imprese a spostare il focus sugli ecosistemi del valore, sui cosiddetti ‘interaction field’, contesti in cui le relazioni non sono più di tipo transazionale e dove le imprese, per fare innovazione, devono disegnare e ridisegnare continuamente interazioni di qualità con una pluralità di stake-
holder con cui attivare progetti di collaborative innovation e di collective intelligence.
Traiettoria 4: “From Asset to Subscription”
La quarta traiettoria ci ricorda che tutte le imprese – a parte i monopolisti – vanno verso modelli di business subscription-based, ovvero con formule in abbonamento sempre più accelerate dalla pervasività crescente delle tecnologie digitali. Ciò assicura un flusso continuo e costante di revenues e di behavioural data, oggi fondamentali per innescare continue innovazioni.
Traiettoria 5: “From Vertical to Horizontal”
La quinta traiettoria sottolinea la caduta di confini importanti e a lungo considerati inamovibili. Crolla il confine tra core business e adiacenze di business e si afferma il concetto di extendable core. Al posto del business-to-business e del business-to-consumer nasce il business-to-individual. Prodotti e servizi si fondono in un processo di crescente servitization, e fisico e digitale danno vita a modelli di business phygital.
Traiettoria 6: “From Organization to Organizing”
La sesta ed ultima traiettoria spinge a ripensare costantemente ruoli, strutture, meccanismi operativi e profili di competenza all’interno delle organizzazioni che si sono riscoperte human-centered ovvero capaci di mettere al centro dipendenti, collaboratori e clienti, valorizzandone le diversità e le competenze generaliste, al confine tra discipline differenti.
Sono queste le traiettorie strategiche lungo le quali le imprese possono incamminarsi, con diversi gradi di intensità, per rilanciare la propria competitività e rendersi a prova di futuro.
La definizione della strategia costituisce una priorità assoluta per le imprese che vogliono dotarsi di una Governance solida a lungo termine: proprio su questa tema è stato incentrato un modulo del corso Certified Board Member organizzato da ALMA Impact AG e dal Centro Competenze tributarie della SUPSI.
Si tratta della prima offerta formativa nella Svizzera italiana ideata specificatamente per Membri di CdA o aspiranti tali. La terza edizione del corso si terrà da marzo a giugno 2023, per un totale di 52 ore accademiche.Per ulteriori informazioni vi invitiamo a contattare Stefania Orlandino al seguente indirizzo: [email protected].
Federica Belfanti,
Docente di Competitività alla FHWien der WKW a Vienna è tra i fondatori della think-tank Strategique, basata ad Harvard.
Fernando Alberti,
Professore ordinario di Strategie imprenditoriali, lavora nel team di Michael Porter ad Harvard Business School, dove si occupa di competitività e dove guida la think-tank Strategique.
