Avete già sentito parlare di VUCA?
Sono persuaso di sì, probabilmente inconsciamente. Forse, quando avete frequentato l’ultima volta un seminario sulla leadership, vi è rimasto più impresso il fatto che la teoria presentata si basava su una consolidata strategia militare. Infatti, questo acronimo è stato introdotto dall’US Army War College per alti ufficiali militari e civili dell’esercito statunitense per definire il concetto di leadership dopo la guerra fredda con l’URSS. Burt Nanus, professore universitario presso la University of Southern California, e Warren Bennis avevano in seguito classificato questo modello come le quattro chiavi della leadership (“Leaders: Strategies for Taking Charge”). Siamo nel 1987.
L’abbreviazione sta per Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity. Una teoria remota? Tutt’altro, anzi. Forse mai come oggi per un’azienda è essenziale capire il mondo che la circonda e che cambia, fronteggiare la competitività, studiare i trend geopolitici globali, riqualificare le sue forze lavoro e favorire nuove competenze, riconsiderare il suo modus operandi. Pensiamo semplicemente alle oscillazioni dei prezzi delle materie prime, dell’elettricità, di gas e petrolio, ma anche alla probabile inflazione, e già stiamo ragionando sulla volatilità, senza dimenticare la continua liberalizzazione dei mercati, il rapido processo della digitalizzazione, la rivoluzione della tecnologia blockchain, l’introduzione di criptovalute, il successo dell’intelligenza artificiale.
L’incertezza è invece data dagli eventi destabilizzanti, come le guerre reali o fredde, la tensione con ed all’interno dell’Unione Europea, i tempi di consegna dei semiconduttori, le modifiche di legge, e ora anche dalle restrizioni pandemiche. Questa interconnessione del sistema economico globale diventa di conseguenza sempre più complicata e complessa.
Essere consapevoli dei cambiamenti non basta più
Queste continue nuove sfide vanno affrontate con un approccio più dinamico e con uno sguardo rivolto al futuro. Senza voler dimenticare i quattro pilastri sopraccitati, i classici paradigmi manageriali devono essere rivalutati.
Penso al dialogo tra dipendenti e management, al coinvolgimento di tutti gli stake- holders, allo scambio più chiaro e diretto delle informazioni, al coraggio di sperimentare nuove vie e di accettare anche qualche fallimento. Il classico modello gerarchico piramidale di natura “top down” non risponde più né alle esigenze di mercato né alle aspettative dei collaboratori. La condivisione e l’identificazione con dei valori diventano la chiave del successo.
L’aggiunta di PERIC
Un recente articolo di Bob Dignen, director of International Leadership Performance and York Associates, ha attirato la mia attenzione. Senza voler stravolgere la teoria di Nanus e Bennis, Dignen amplia lo spettro a Purpose, Execution, Relationships, Imagination and Communication.
Con Purpose, il senso o la ragione, si sofferma sulla questione dei valori e dell’importanza che si vuole dare all’azienda. Pensiamo agli ultimi anni, dove il tema dell’ambiente e della sostenibilità ha finalmente trovato il posto primario negli obiettivi di una società. Un altro esempio arriva dal periodo della pandemia, dove i bisogni da parte dei collaboratori sono mutati: maggiore richiesta di sostegno tecnologico, logistico, ma anche psicologico e sociale.
Vale quindi la pena chiedersi, quali siano le nuove priorità. Abbiamo adattato i nostri obiettivi alla nuova realtà? Siamo pronti al cambiamento? Come possiamo garantire l’inclusione dei nostri collaboratori che lavorano in modo remoto? E qui si apre il grande capitolo della Relationship, iniziando con la fiducia che si deve dimostrare al dipendente che svolge il suo lavoro da casa. Domanda: fiducia cieca o fiducia che abbiamo costruito nel tempo, investendo su una comunicazione aperta e continua, sul rispetto reciproco, su obiettivi discussi e concordati insieme, su una cultura ed etica aziendali creata nel tempo, su critiche costruttive ed apprezzamenti trasparenti e sinceri?
Immaginazione e comunicazione, le ultime ruote del carro
Gli ultimi due capitoli che vengono additati da Dignen devono far riflettere tutti i dirigenti aziendali. Per creare dei vantaggi competitivi si auspica più spazio all’immaginazione, alla creatività, al pensiero non convenzionale, all’anticonformismo (in tedesco si direbbe “Querdenken”). Si dovrà avere il coraggio di fermarsi e lasciarsi il tempo per esplorare, chiedersi se è ancora giusto quello che si è sempre ritenuto giusto. Ancora troppi leader analizzano, risolvono problemi, cercano gli errori, anziché osare, saltare oltre la proprio ombra, accettare qualche progetto malriuscito, stimolare e scoprire nuove opportunità. Per quanto riguarda invece la comunicazione, la maggior parte delle aziende si trova ancora in fondo alla scala. Non ascoltano né coinvolgono la base, non comunicano in modo trasparente, chiaro e tempestivo, sottovalutano questa disciplina, senza preoccuparsi di quest’arte. Esattamente, quest’arte, che viene tuttora snobbata da quasi tutti i corsi di leadership.
Le pure strategie militari sono cambiate, mutate, si sono evolute nel tempo. Per vincere le sfide economiche future, i dirigenti aziendali si dovranno armare ancora di tante nuove competenze. Non dobbiamo mai dimenticare di quanto ci avverte un detto americano: “Il successo è una scala a pioli, non la si può salire con le mani in tasca”.
